BIOGRAFIAS
ADAM SMITH
1-La
diferenciación clara entre valor de uso y valor de cambio.
2-El reconocimiento de la división del trabajo, entendida como especialización de tareas, para la reducción de costos de producción.
3-La predicción de posibles conflictos entre los dueños de las fábricas y los trabajadores mal asalariados.
4-La acumulación de capital como fuente para el desarrollo económico.
5-La defensa del mercado competitivo como el mecanismo más eficiente de asignación de recursos.
2-El reconocimiento de la división del trabajo, entendida como especialización de tareas, para la reducción de costos de producción.
3-La predicción de posibles conflictos entre los dueños de las fábricas y los trabajadores mal asalariados.
4-La acumulación de capital como fuente para el desarrollo económico.
5-La defensa del mercado competitivo como el mecanismo más eficiente de asignación de recursos.
ADAM SMITH (1780):
Adam Smith se conoce por
sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su análisis en La
Riqueza de las Naciones, que se publicó en 1776, incluía un brillante argumento
sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían
obtener de la división del trabajo. Él empleó para sus ejemplos la industria de
fabricación de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno
realizando una actividad especializada, podrían producir entre todos alrededor
de 48 mil alfileres al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma
separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podrían
fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que
jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler,
afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sería un verdadero reto producir
diez alfileres al día.
Smith concluyó que la
división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y
destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde
al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban
trabajo. La amplia popularidad actual de la especialización del trabajo ( tanto
en puestos de servicio como la enseñanza y la medicina como en las líneas de
ensamble en las plantas de automóviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas
económicas que citara hace más de 200 años Adam Smith.
En 1776 Adam Smith,
considerado como el padre de la Economía clásica publica su obra La riquezas de
las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer,
dejar pasar), que sirvió de base filosófica a la revolución industrial y que ha
tenido su aplicación en la administración y en la economía; él anunció el
principio de la división del trabajo, considerándolo necesario para
especialización y para el aumento de la producción.
NICOLÁS MAQUIAVELO (1469-1527)J
Dijo... "No hay que
atacar al poder si no tienes la seguridad de destruirlo".
Trabajaba como funcionario
cuando comenzó a destacar al proclamarse en el año 1498 la república en
Florencia. A los veinticinco años se le nombró secretario del gobierno Dei
Dieci, encargado de la segunda cancillería de Asuntos Exteriores y Guerra de la
república. Realizó misiones diplomáticas ante el rey francés (1504, 1510-1511),
la Santa Sede (1506) y el emperador (1507-1508). De 1503 a 1506 organizó las
defensas militares de la república de Florencia. En el año 1512 los Médici
retoman el poder en Florencia y es privado de su cargo y encarcelado por
conspiración. Puesto en libertad, se retira a sus propiedades cercanas a
Florencia, donde escribe sus obras más importantes. Sus escritos hablan sobre
los principios en los que se basa un Estado ideal y los medios para
mantenerlos. Su obra más destacada es El príncipe (1532), que le acarreó fama
de cínico amoral. En ella describe el método por el cual un gobernante puede
adquirir y mantener el poder político. Con frecuencia el escrito ha sido
considerado una defensa de la tiranía de dirigentes como César Borgia. Afirmaba
que el gobernante debería preocuparse solamente del poder y rodearse de
aquellos que le garantizaran el éxito en sus actuaciones políticas. Otras de
sus obras son: Sobre el arte de la guerra (1521), donde trata de las ventajas
de las tropas reclutadas frente a las mercenarias. La Historias florentinas
(1525). Vida de Castruccio Castracani (1520). Además de una serie de poemas, y
de varias obras de teatro, entre las que sobresale La mandrágora (1524), sátira
obscena sobre la corrupción de la sociedad italiana. A pesar de sus intentos
por ganarse el favor de los Medici, nunca volvió a ocupar un cargo destacado.
Los principios que
planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones
contemporáneas.
1. Una organización es
más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y
resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona
puede iniciar una organización, "ésta será duradera cuando se deja en
manos de muchos y cuando muchos desean conservarla."
3. Un gerente débil
puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad.
4. Un gerente que
pretende cambiar una organización establecida "debe conservar, cuando
menos, la sombra de las costumbres antiguas."
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 – 1915):
Frederick Winslow
Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de
modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a
la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de
ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases
nocturnas. Inventó herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor
parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se
reconoce a Taylor como "el padre de la administración científica".
Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el
desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como
obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una
compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera
mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes
posibilidades para mejorar la calidad de la administración.
La famosa obra de
Taylor titulada Principles of Scientific Management se publicó en 1911. sin
embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la administración
se encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de Representantes de
los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de
congresistas, la mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con los
líderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conducirían a un exceso de
trabajo y al despido de trabajadores.
Taylor fundamento su
filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos preceptos no se
encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y
seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y
principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas:
1.
Principio de planeación: sustituir el criterio
individual de obrero, la improvisación y la actuación empírica en el trabajo
por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por
la ciencia mediante la planeación del método.
2.
Principio de preparación: seleccionar
científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y
entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las
máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y la
disposición racional de las herramientas y los materiales.
3.
Principio de control: controlar el trabajo
para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según
el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que
la ejecución sea la mejor posible.
4.
Principio de ejecución: distribuir de manera
distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del
trabajo sea más disciplinada.
MECANISMOS
ADMINISTRATIVOS :
1. Estudio de
tiempos y movimientos
2. Supervisión funcional
3. Sistemas o departamentos de producción
4. Principio de la excepción
5. Tarjetas de inscripción
6. Uso de la regla de calculo
2. Supervisión funcional
3. Sistemas o departamentos de producción
4. Principio de la excepción
5. Tarjetas de inscripción
6. Uso de la regla de calculo
7.
Estandarización de las tarjetas de instrucción
8. Bonificación
de las tarjetas de instrucción
9. Estudio de las rutas de producción
10.Sistema de clasificación de la producción
11.Costo de la producción.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.
9. Estudio de las rutas de producción
10.Sistema de clasificación de la producción
11.Costo de la producción.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.
Taylor fundamentó su
sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En
lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de
los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de
trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en
sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada
componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían
realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo,
sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una
cantidad superior a la de los demás, usando una tasa "científicamente
correcta", con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador.
Así, se fomentaría que
los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con
miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas
diferenciales.
Contribuciones
La línea moderna de
montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber
imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de los legado de la
administración científica.
Además, sus técnicas
para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son
industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la
capacitación de cirujanos.
Limitaciones
Si bien los métodos de
Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en
una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a
este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y mayor velocidad agotaría
el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.
Sus aportaciones
fueron muy importantes para la administración, pero también tuvo muchas
críticas ; la federación del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diabólico,
debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y
mecánicos, otra crítica muy grande fue la que recibió por abusar del término
ciencia. Pero también hay que considerar que influye en sus estudios y
resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al
llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta
productividad.
Es más, el sistema de
Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos
se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión
desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia
concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que
algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia
aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello,
reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las
relaciones obrero – patronales durante muchos decenios.
CARACTERISTICAS DE LOS
TRABAJOS HUMANOS :
Descubre que no existe
un sistema totalmente efectivo.
El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
Que no existen
incentivos.
Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.
Que la administración consta de principios aplicables a todas las empresas.
Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.
Que la administración consta de principios aplicables a todas las empresas.
HENRY L. GANTT (1861 –
1919):
Henry L. Gantt un
ingeniero mecánico al igual que Taylor , se le unió en la Midvale Steel Company
en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó sus
propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las
ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección
científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos
mediante bonos.
Gantt abandono el
sistema de tasas diferenciales porque consideró que ere fuente de muy poca
motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que
terminará la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría
una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor
obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con
la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo
hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus
trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.
El avance de cada uno
de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en las comunas
individuales de la gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro
y en rojo cuando no lo hacían. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas
para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue
usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en
todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión
Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que
fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar
organizaciones complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en
inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de
Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de
Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica
de Gantt.
Gantt fue
contemporáneo y protegido de Taylor y es difícil clasificarlo en una sola
escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones
lo podrían ubicar fácilmente con los tradicionalismos. Sin embargo, en todo sus
trabajo, Gantt demostró un interés casi emotivo por el trabajador como
individuo y abogo por un enfoque humanitario. En 1908 presento una conferencia
ante la sociedad americana de ingenieros mecánicos en la cual pedía una
política de enseñanza e introducción para los trabajadores, en lugar de la
acostumbrada dirección autocrática, una afirmación de la psicología de Gantt
sobre las relaciones con, los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos
en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte responsable por el
crecimiento de la escuela del comportamiento.
FRANK Y WILLIAM
GILBRETH (1868):
El famoso equipo de
los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al
desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para
convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después
ascendió al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco
después se convirtió en contratista independiente. Durante este período y
bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los
movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 número de los
movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la
productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su
empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el
mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907,
combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración
científica.
Para llevar a cabo su
trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo se su esposa
William. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su
doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años después de su matrimonio y
durante el período en que se dedicó a procesar y educar a sus célebres 12
hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película Cheper by
the Dozen. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo
de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la "primera dama de
la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la
edad de 93 años.
Los Gilbreth fueron
los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los movimientos
corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo
a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban
fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero para
llevar a cabo cada movimiento. Así se podían identificar y eliminar los
movimientos inútiles que no se percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron
a su vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17 movimientos básicos
manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha
a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los Gilbreth
analizar con mayor precisión los electos exactos de los movimientos manuales de
cualquier obrero.
Movimientos
elementales (Therbligs)
1.
Buscar
2.
Escoger
3.
Pegar
4.
Transportar desocupado
5.
Transportar cargado
6.
Posicionar (colocar en posición)
7.
Ubicar previamente (preparar para colocar en
posición)
8.
Unir (juntar)
9.
Separar
10.
Utilizar
11.
Descargar
12.
Inspeccionar
13.
Asegurar
14.
Esperar inevitablemente
15.
Esperar cuando es evitable
16.
Reposar
17.
Planear
El interés de William
Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su esposo por la
eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada)
dieron lugar a una rara combinación de talentos. Frank Gilbreth insistió en que
en la aplicación de los principios de la administración científica, en primer
lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus
personalidades y necesidades. También resulta interesante que los Gilbreth
llegaran a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona
tanto descontento en el trabajador sino, más bien, la falta de interés de la
administración por los trabajadores.
HENRY FAROL (1841 – 1925):
Henry Farol suele ser
recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no
porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque
fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prácticas
administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden
identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de
una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha
fuerza hasta la fecha.
Farol se parece mucho a
Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo,
Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización,
mientras que Farol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia
la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más
descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen,
pero no se hacen". No obstante, Farol insistía en que la administración
era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran
sus principios fundamentales.
Principales aportaciones
y limitaciones
Henry Fayol nace en
Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra a trabajar de
gerente general a una compañía de minas de carbón que se encontraba en quiebra,
después de 25 años era considerada una de las empresas más importantes a nivel
mundial.
Aportaciones:
1.-Universalidad de la
Administración: Demuestra que es una
actividad común a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando
que siempre que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de
existir administración.
2.-Áreas funcionales:
Para Fayol, deben de existir seis áreas funcionales dentro de la empresa:
1)Técnica: Se
encarga de la producción
2)Comercial: Se encarga de la compraventa
3)Financiera: Se encarga del uso del capital
4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.
2)Comercial: Se encarga de la compraventa
3)Financiera: Se encarga del uso del capital
4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.
3.- Modelo del proceso
administrativo: Para Fayol, deben de existir
dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de
trabajo, dentro de ellas encontramos:
1) Previsión. (examinar
el futuro)
2) Organización. (formular estructura)
3) Dirección. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinación. (Armonizar la información)
5) Control. (Verificar los resultados)
2) Organización. (formular estructura)
3) Dirección. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinación. (Armonizar la información)
5) Control. (Verificar los resultados)
4.-Principios
administrativos: Son catorce:
1. División del trabajo:
cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para
realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje
moderna.
2. Autoridad: los
gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad
formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la
experiencia pertinente).
3. Disciplina: los
miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que
rigen a la organización. Según Farol, la disciplina es resultado de líderes
buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones
impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: cada
empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si
un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las
instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección:
las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de
personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política
diferente de contratación.
6. Subordinación del
interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de los
empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
7. Remuneración: la
retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
8. Centralización: al
reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se
centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que
los gerentes deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo
tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su
trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización
adecuado para cada caso.
9. Jerarquía: la línea
de autoridad de una organización, en la actualidad representadas por casillas y
líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel más bajo de la empresa.
10. Orden: los
materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos más adecuados para ellas.
11. Equidad: los
administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del
personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organización.
13. Iniciativa: los
subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun
cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo:
cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de
unión. Según Farol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.
Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la
comunicación formal escrita siempre que fuera posible.
5.- Perfil del
administrador:
1) Cualidades físicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos específicos
6) Experiencia
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos específicos
6) Experiencia
6.-Importancia de la
administración
Fayol determina que
cualquier actividad que se desempeñe debe tener como base a la administración
por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde
la primaria.
Limitaciones:
Fayol fue un autor destacado
de su época, sus aportaciones se reconocieron tiempo después y actualmente
todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una
empresa sin un proceso y una división de funciones o que no trabaje bajo los
principios administrativos, etcétera.
Una de sus limitaciones
fue que usó más la teoría que la práctica en sus trabajos.
MAX WEBER (1864 – 1920):
El sociólogo alemán Max
Weber, pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta
por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades,
desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por
reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que
la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos
establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo
detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica
tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar
totalmente fundamentada en los méritos.
Se piensa que las
burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más
importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber
como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los
resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus
operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto
valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de
Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber
pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era
muy promisorio.
ELTON MAYO (1880 –
1949):
Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de
estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales
con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne, porque muchos
de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca
de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por
investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo
y la productividad de los obreros.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus
colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los
aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron
separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de
grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión
de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención
especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.
Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y
como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados
mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que
aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial
que le habían prestado los propios investigadores.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los
grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una
influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western
Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus
relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia
de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su
vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal
motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia
para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la
gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre
social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en
el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre
racional, movido por sus necesidades económicas personales.
Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su
propia cultura y desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociológicos del
esfuerzo de grupo. A través de su obra, se agrego una nueva dimensión a los
entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el
administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona
con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser
satisfechos.
A través de los esfuerzos de investigación de Mayo, se dio a
conocer la escuela del comportamiento. Los administradores, dándose cuenta de
la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente
del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del
comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo
del estudio administrativo y ocupa correctamente una posición importante en su
totalidad.
4.2.14 Abraham Maslow y Douglas McGregor
Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron
sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio
de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener
algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían
formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían
sustentar dicha complejidad.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las
personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad
están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la
necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad
de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general,
Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar
satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más
altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles
bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas
están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y
la superación personal.
McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona
compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su
posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría
Y, adopta posicione contrarias en cuanto al compromiso de una persona que
trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X
presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se
desempeñan más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y
presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente,
que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
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